Lignes Directrices de Gestion : une opportunité de mettre en place une GPEC ?

La loi NOTRe (2015), dont l’objectif consistait à simplifier et clarifier les compétences des collectivités territoriales, avait déjà « bousculé » l’organisation des différents échelons territoriaux. Ses impacts sur la gestion des ressources humaines (RH) ont été nombreux. Les collectivités ont dû s’y adapter. La loi de Transformation de la Fonction Publique (Loi du 6 août 2019), en particulier sur le volet des « Lignes Directrices de Gestion » (LDG) va encore plus loin, poussant l’ensemble des collectivités à davantage de modernisation et de dynamisation du fonctionnement de leurs RH, par la mise en place d’une stratégie RH et, indirectement, d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Face au phénomène de vieillissement des agents de la Fonction publique, les collectivités doivent mettre en oeuvre des actions afin d’anticiper la gestion des départs en retraite mais également l’organisation du temps de travail et les absences pour raison de santé.

Poser ou repenser leur stratégie RH grâce aux LDG

La Fonction publique territoriale se trouve concomitamment confrontée à une contrainte budgétaire qui entraîne une réduction des effectifs ou un non remplacement des postes vacants, pour une activité équivalente, voire supérieure. Pour cette raison, il devient primordial d’agir sur la gestion de ces ressources en termes d’anticipation, de gestion des emplois, de gestion de la mobilité et de l’évolution professionnelle mais également des compétences des agents. Enfin, à la sortie de la crise sanitaire, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur le sens de leur travail. Certains envisagent même une reconversion.

C’est donc dans ce contexte complexe que la mise en place d’une GPEC est à apparaît aujourd’hui à la fois comme une obligation et une nécessité. Indispensable aux collectivités.

Ces évolutions vont bien-sûr davantage impacter les collectivités les plus petites, généralement moins structurées au niveau RH. Celles d’une taille plus importantes ayant généralement déjà avancer sur ce sujet.

Ainsi les collectivités doivent-elles repenser leur stratégie RH, au niveau collectif, au travers de plusieurs dimensions, telles que :

Mise en œuvre de nouvelles compétences,
Évolution des métiers en termes de compétences et d’organisation,
Évolutions organisationnelles (modifications de l’organigramme ou mise en place du télétravail, par exemple),
Optimisation de la qualité de service rendu,
Renforcement et évolution du rôle du manager,
Gestion du vieillissement de la population,
Anticipation de l’usure professionnelle pour les métiers présentant des facteurs de risques,
Mise en place ou amélioration d’une démarche de Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT),
Responsabilité sociétale des Organisations (RSO),
Responsabilité sociale (dialogue social, responsabilité juridique et éthique…).

C’est pour servir la mise en œuvre de ces nouvelles orientations stratégiques que les services RH doivent moderniser leur politique et s’orienter vers une gestion prospective, concernant tant les effectifs, les compétences des agents, les évolutions de métiers, les mobilités, la formation, le recrutement, la prise en compte des projets à venir, que pour les flux d’entrée et de sortie. La collectivité doit, en effet, s’attacher à disposer, à terme, « du bon agent au bon endroit ».

La GPEC, un levier pour la qualité de vie au travail et la réduction du taux d’absentéisme

Il est aujourd’hui reconnu que différents facteurs liés aux conditions de travail et à la Qualité de Vie au Travail (QVT) des agents influent sur les absences pour raison de santé.

Les résultats obtenus, par les collectivités territoriales, lors de démarches de prévention des risques psychosociaux (sur lesquels nous avons davantage de recul que sur les démarche QVT, puis qu’elles leur sont antérieures), montrent que les thématiques en lien avec le développement des compétences, l’insécurité de la situation de travail et les perspectives d’évolution sont des préoccupations importantes pour les agents et sources d’insatisfaction si elles ne sont pas traitées. Ces risques entraînent une démotivation susceptible de favoriser les absences et le turn-over.

La GPEC permet d’anticiper les départs ou les mouvements (évolution des métiers, de l’organisation…) et, de ce fait, de préparer et d’accompagner ce changement.

Si la démarche de GPEC a donc d’abord une visée collective, elle agit également à un niveau individuel et permet de définir un parcours professionnel avec l’agent, personnalisé, en accord avec ses aspirations.

Les nombreux outils de pilotage RH, développés dans le cadre d’une GPEC, concourent à accompagner les parcours professionnels des agents. C’est bien en développant leur employabilité que les collectivités pourront renforcer leur attractivité, fidéliser et faciliter les mobilités internes ou externes.

Pour venir en soutien des collectivités et des agents, dans le cadre de l’accompagnement des parcours professionnels et de l’évolution professionnelles des agents, des répertoires métiers nationaux ont été élaborés. Nous citerons, en particulier, celui du centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) dont l’édition de 2019 actualise et enrichit celle de 2016 par l’apport de fiches prospectives métiers, l’indication des métiers en tension, des métiers sensibles et de ceux en évolution, ainsi le degré de proximité entre 2 métiers.

La GPEC, en tant que stratégie globale de ressources humaines, doit, dans une vision prospective, répondre à 3 questions-clés dans un environnement mouvant tel que le connaît actuellement la Fonction publique territoriale :

Au regard des évolutions sociétales à venir, quelles missions faut-il développer ?
Quelles missions actuelles va-t-il falloir réorienter ?
Quelles missions devront être abandonnées ?

L’évolution des métiers au sein des collectivités territoriales (à travers le développement de la digitalisation par exemple), le vieillissement des agents, le développement des coopérations en mode projets ou encore la prise en compte des contraintes budgétaires rendent le recours à la GPEC essentiel, bien –au-delà de l’obligation qui leur est faite.

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