Regard sur une démarche de prévention des risques psychosociaux en établissement de santé

Les facteurs à l’origine d’une démarche de prévention des risques psychosociaux sont multiples et varient d’un établissement de santé à l’autre. Nombre d’entre eux s’engagent sur ce terrain dans un premier temps pour être en conformité avec la réglementation (accord-cadre du 22 octobre 2013 ; circulaire DGOS du 20 novembre 2014), puis ils s’emparent du sujet pour l’inscrire dans une démarche plus globale de management des risques et d’amélioration continue des conditions de travail de leurs agents. Pour d’autres, c’est la rencontre avec une situation de crise localisée au sein d’un service ou d’un pôle qui agit comme déclencheur et initie le recours à une démarche de prévention à l’échelle de l’établissement.

Le pilotage, la participation et la communication : les trois piliers fondamentaux d’une démarche réussie.

Réaliser une cartographie des risques psychosociaux, autrement dit l’état des lieux de la situation, est un préalable indispensable : à l’aide d’une enquête adressée à l’ensemble des personnels, il s’agit de poser des constats les plus fiables possibles et objectivés, en vue d’identifier des actions pertinentes car non déconnectées des réalités de terrain. Dans ce cas précis, la réalisation d’un baromètre, puis la conception de groupes de travail avec les personnels, ont permis d’effectuer ce diagnostic.

Dès l’entrée dans la démarche, une stratégie de communication, portée par la direction de l’établissement, a été mise sur pied. Cette communication s’est poursuivie tout au long du projet, rendant compte de l’avancement de celui-ci à chaque étape, rappelant le cadre déontologique (confidentialité des propos, objectifs visés, neutralité du consultant) qui pose les bases rassurantes nécessaires à la participation des agents.

Dans ce contexte, la mission d’un consultant externe sera de maintenir la bonne dynamique, celle qui permet au projet de ne pas s’essouffler, tout en respectant les temps de respiration nécessaires à chacune des étapes (temps du constat, temps de l’action, temps des résultats).

Du bon diagnostic dépendent les actions les plus pertinentes. La photographie prise doit l’être avec un zoom plus ou moins important. Les zones de flous doivent être explorées, les contrastes confirmés ou infirmés… autrement dit, les résultats doivent être analysés pour être robustes et pouvoir servir l’action. Pour autant, le temps du diagnostic reste court, comparativement à la mobilisation requise pour le déploiement et l’animation des actions de prévention des risques psychosociaux.

La temporalité de la démarche de prévention des risques psychosociaux : savoir faire preuve de patience.

En effet, selon les moyens à engager et les priorités de l’établissement, la mise en œuvre du plan d’action nécessite d’être échelonnée sur du court, moyen et long terme. S’il faut privilégier les actions à faible effort et fort bénéfice, les actions exigeant un effort plus important ne doivent pas pour autant être négligées : la prévention, pour être durable, demande un engagement sur du long terme. De là découlent bien entendu les retombées visibles, pour les agents, des actions engagées.

Pour préserver l’engagement des différents acteurs, deux bonnes pratiques conditionnent la pérennisation du projet : en premier lieu, il est utile de démontrer la valeur « pratique » d’une telle démarche, de prouver l’exécution concrète, sur le terrain, du plan d’action. A cet effet, intégrer au plan d’action un ensemble d’actions facilement applicables et immédiatement constatées donne des gages pour les suivantes qui demandent un peu plus de temps dans leur mise en œuvre. Dans un second lieu, il s’agit de savoir transformer la temporalité linéaire de la démarche en une boucle d’amélioration continue. Pour cela, engager de manière cyclique une enquête portant sur la perception des conditions de travail (et passer ainsi d’une approche par la prévention des risques psychosociaux à une approche par la qualité de vie au travail) permet de mesurer l’efficacité des actions mises en place, d’ajuster le plan d’action en conséquence et ainsi poursuivre l’amélioration engagée en « cercle vertueux ».

Invités aux comités de pilotage pour restituer leurs travaux, ils ont pu rendre compte directement de leurs problématiques, être entendus et profiter des retours de la part des membres du comité de pilotage. Ce mode d’animation a agi positivement sur l’ensemble des acteurs (valorisation, reconnaissance et considération pour les agents, ouverture et accès au terrain pour la Direction, dialogue de part et d’autre).

Construire ensemble pour pérenniser

Comme on vient de le voir, une forte mobilisation de l’ensemble des acteurs est cruciale. Et pour passer du (bon) diagnostic à l’action (efficace), il faut les bons acteurs au bon moment. Si certaines fonctions ne sont pas représentées dans les groupes de travail, cela peut empêcher de trouver des réponses pertinentes aux constats soulevés. Dans notre exemple, le diagnostic a montré que le sens du travail porte les métiers du soin, que les soignants sont au cœur de l’hôpital, mais aussi que l’établissement ne saurait fonctionner correctement sans les personnels non-soignants, qui ce sont avérés être en mal de reconnaissance. Les fonctions non-soignantes jouent pourtant tout autant un rôle de première importance. Ainsi, fluidifier les circuits de communication entre personnels soignants et non-soignants est apparu comme un enjeu-phare de cette mission. Mais il n’est resté qu’un enjeu partiellement relevé du fait de l’absence des métiers concernés lors des groupes de travail. Les agents sont donc bel et bien acteurs de leur qualité de vie au travail. A l’inverse, ils ne peuvent pas porter seuls la réussite du projet, les cadres soignants ont également leur rôle.

Au titre du retour d’expérience, il eût sans doute été judicieux de faire participer davantage les personnels non-soignants aux groupes de travail pour solutionner, avec les personnels soignants, les dysfonctionnements des circuits d’information. De même qu’il eût été tout aussi profitable de réunir médecins et soignants pour qu’ils puissent construire ensemble les actions visant à améliorer leur coordination.