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Cadre de proximité, une position complexe dans la lutte contre l’absentéisme
L’absentéisme constitue une préoccupation majeure pour les établissements de santé. Il s’apparente à un phénomène récurrent présent dans tous les secteurs du soin du secteur privé comme du secteur public.
Si l’engagement de la direction est primordial pour mettre en place et conduire une démarche pérenne, associer les professionnels « de terrain » dans cette démarche est indispensable pour en comprendre les mécanismes, les raisons, parfois différentes d’un secteur à l’autre. Les cadres de proximité, de par leur position entre les orientations stratégiques et leur traduction en activité opérationnelle, ont une place fondamentale dans les réponses à apporter pour réduire les impacts induits par un absentéisme chronique : impacts organisationnels, financiers, sociaux, sur la santé au travail mais également sur le cœur de métier dont la mission est de dispenser des soins de qualité et en toute sécurité.
La perception des professionnels « de terrain »
Lorsqu’on interroge les professionnels sur l’absentéisme, ils l’évoquent à la fois comme conséquence d’une qualité et d’une santé au travail dégradées, mais également comme cause, en ce sens ou un absentéisme chronique dans une équipe va impacter les professionnels présents. Ils devront s’adapter aux changements organisationnels, absorber une activité complémentaire, trouver de nouveaux modèles relationnels, … Les professionnels ne parlent pas de qualité de vie au travail, mais attachent une importance aux 5 valeurs qui la composent et les valorisent dans leurs discours.
Parler de l’absentéisme avec les équipes, c’est toujours aborder la position du cadre de proximité.
Il peut être à la fois mentionné comme vecteur d’absentéisme par son mode de management, par l’organisation du travail dans le service, mais il est souvent perçu comme le « régulateur » qui va permettre de trouver LA solution en cas d’absentéisme inopiné. Les professionnels lui reconnaissent la fonction de gestion des ressources humaines au quotidien, passant un temps conséquent « à refaire les plannings », opposant par ailleurs son manque de disponibilité ou de présence sur le terrain.
Une enquête conduite par l’ANACT en 2013 permettait d’identifier 5 valeurs centrales pour définir la QVT. Sur ces 5 valeurs, la posture managériale apparait comme très influente et les attentes des professionnels vis-à-vis de leur manager sont très fortes.
Les 5 valeurs centrales qui définissent la QVT du point de vue des professionnels
Source ANACT/TNS Sofres 2013
La perception du cadre de proximité
Pour le cadre de proximité, la gestion de l’absentéisme est souvent perçue comme une part non négligeable de son activité. Au-delà d’assurer le remplacement, il s’agit également de mettre en place une organisation garantissant la sécurité des soins. Cette tâche chronophage, peu valorisée voire inaperçue (le temps passé à cette tâche étant rarement mesuré, non suivie par un indicateur), l’éloigne des équipes et l’empêche de se consacrer aux projets de services, de s’impliquer davantage dans des projets transversaux. Ce phénomène ajouté à la gestion des dysfonctionnements du quotidien qui l’accompagne est alors source d’insatisfaction, de démotivation, parfois de perte de sens, pour les managers qui y sont confrontés de manière récurrente.
Le soutien des cadres de proximité dans leur rôle de « régulateur du quotidien »
A partir de travaux conduits dans différents établissements, nous pouvons partager quelques pistes d’action spécifiques aux managers qui ont pu être développées pour les soutenir dans la complexité de leur mission et notamment leur permettre de promouvoir une qualité de vie au travail, propice à la qualité du travail, à la satisfaction du professionnel et à la qualité des soins.
Une nécessaire vision partagée par tous dans l’établissement sur l’absentéisme
En interrogeant les différentes fonctions managériales d’un établissement, on s’aperçoit que les managers n’ont pas la même définition de l’absentéisme. S’il y a bien une classification des causes (médicales /non médicales), la vision RH n’est pas toujours la même que la vision du cadre de proximité. Le cadre de proximité peut définir l’absentéisme par « tout ce qu’il doit remplacer », et va y intégrer les temps de formation par exemple. Chaque établissement doit ainsi définir ce qu’il entend par absentéisme et s’entendre sur les modalités de calcul de ses indicateurs d’absentéisme, pour qu’ainsi tous, direction, direction de soins, DRH et managers parlent un même langage.
Les indicateurs ainsi définis doivent être partagés par tous. Il est indispensable pour le manager de proximité de disposer régulièrement des indicateurs de son secteur d’activité, les partager avec ses équipes pour en suivre l’évolution, comprendre les variations, chercher ensemble les véritables causes racines et pouvoir trouver des solutions. Cela nécessite que les effectifs, temps alloués et budgétés par service soient en accord avec les temps affectés réellement au service. La vision partagée DRH/cadre de proximité est essentielle sur ce point, dès lors qu’il y a des temps partagés, des affectations de pôle, des activités à temps partiel…
Un management promouvant la qualité de vie au travail
Selon une étude conduite par l’ISEOR[1], l’absentéisme évitable (se situerait en France autour des 2/3 du taux d’absentéisme complet) a pour cause, dans 99 % des cas, des défauts de management dans les entreprises publiques et privées. Les recherches montrent que les dysfonctionnements managériaux, sources d’absentéisme, s’enracinent tout particulièrement dans six domaines qui sont les leviers de la qualité de vie au travail : les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique. Ainsi, soutenir l’encadrement dans sa mission est essentiel.
Le collectif cadre
Les cadres expriment se sentir souvent seuls face à leurs problématiques du quotidien. La mise en place d’un collectif cadre, avec un fonctionnement et des orientations définis, portant sur les enjeux de qualité de vie au travail peut s’avérer un lieu de ressource, d’échange d’idées, de partage des dysfonctionnements managériaux, d’analyse des pratiques managériales.
Pour exemple :
- Suite à une enquête QVT dans un CH pour rompre avec l’isolement, un groupe de parole a été mis en place. Il a permis de débattre sur les enjeux et techniques du management tout en s’appuyant sur les dysfonctionnements managériaux. Après plusieurs réunions animées par un coach extérieur à la structure, il a été décidé de rédiger une charte du management, posant les fondamentaux des règles managériales applicables par tous.
- La mise en place d’un collectif cadre avec participation de tous les cadres de l’établissement (petite structure, <20 cadres) permet d’échanger sur les dysfonctionnements organisationnels aux interfaces entre secteurs de soins/de supports/administratifs, selon la méthodologie du CREX (Comité de Retour d’Expérience) ; mais également d’échanger sur les projets et leur impact sur les organisations des uns et des autres.
Des cadres formés, « outillés »
Si la formation initiale des cadres apporte de nombreux savoirs sur les techniques de management, sur les relations humaines, sur la gestion de projets, etc …, ceux-ci se sentent parfois démunis pour mettre en œuvre ces savoirs. Dans le groupe cadre, sont présents des professionnels positionnés en fonction d’encadrement, qui n’ont pas eu de formation spécifique, générant pour beaucoup un stress permanent.
Quelques pistes d’action mises en œuvre :
- Elaboration d’un parcours d’adaptation à l’emploi formalisé pour nouveaux managers : tutorat, recensement du besoin en formations sur l’acquisition/ le développement de compétences managériales, coaching individuel, accompagnement RH sur la gestion du temps de travail, accompagnement cellule qualité sur la démarche et les outils institutionnels de qualité et gestion de risques
- Formation des cadres à l’analyse des pratiques managériales
- Formation des cadres à l’animation de séances de travail avec son équipe : conduite de réunions, techniques et outils d’animation (et techniques innovantes) pour faciliter les échanges entre professionnels, outils de communication
Afin d’aider les managers dans leur quotidien, particulièrement dans l’affectation des ressources, le développement du numérique est essentiel, pour leur permettre de gagner en temps et en efficacité Il est toutefois nécessaire de les intégrer dans le projet numérique, d’évaluer les besoins dans un travail collaboratif entre direction des systèmes d’information/DRH /direction des soins et managers, et de les accompagner dans la mise en œuvre.
[1] ISEOR : Institut de Socio-Économie des Entreprise et des Organisations, « le cout caché de l’absentéisme au travail » / la facture du mauvais management – Etude Novembre 2018
Si l’absentéisme dans le milieu de la santé peut s’expliquer en partie par les conditions de travail difficiles inhérentes au métier de soignant (horaires, relation à l’autre, souffrance…), par les réformes successives modifiant les organisations et apportant de nouvelles exigences, il est indispensable de penser la problématique dans son environnement géographique et dans son environnement de travail, à l’échelle de l’établissement mais également à l’échelle du service.
Repérer les causes racines, multifactorielles, dans chacun des services ne peut se faire sans la participation des acteurs et de leur manager. Aussi celui-ci doit être un animateur d’équipe reconnu, soutenu par l’institution pour être facilitateur dans l’organisation de temps d’échange, l’expression des agents, l’analyse des situations et la recherche de solutions adaptées, et ainsi permettre à chacun d’avoir le sentiment « d’un travail bien fait », source de motivation et de présentéisme.
