La Fonction publique est en pleine transformation, impactée par des plans de réformes et une évolution démographique inéluctable. L’allongement de la durée de vie et le recul de l’âge de départ à la retraite entraînent un vieillissement de la population active et, par conséquent, un risque accru d’usure professionnelle. La prévention de cette usure est un enjeu crucial pour l’efficacité opérationnelle et la qualité du service public. Dans ce contexte, il est essentiel de s’intéresser aux impacts de cette évolution démographique sur le travail en équipe. Nous allons nous pencher spécifiquement sur les techniques managériales préconisées au sein d’équipes multigénérationnelles.
A retenir : les enjeux clés du management intergénérationnel
| Enjeux | Actions recommandées |
|---|---|
| Fidélisation et engagement | Déployer un management collaboratif et des leviers QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) pour répondre aux attentes de l’ensemble des agents. |
| Organisation et conditions de travail | Offrir de la souplesse dans les horaires et l’organisation du travail pour répondre à la quête d’équilibre vie privée/pro. |
| Transmission et valorisation | Encourager le mentoring ou le tutorat. Mixer les équipes pour permettre aux juniors de bénéficier des savoir-faire des plus expérimentés. Créer un système de reconnaissance intergénérationnel. |
| Gestion de la dynamique d’équipe | Démystifier le « choc des générations » et se concentrer sur les fondamentaux immuables : respect, autonomie, reconnaissance. |
| Rôle de l’encadrant | Adopter une autorité rassurante et stimulante. Apporter un encadrement proche avec des marques de reconnaissance, notamment pour la Génération Z. |
| Innovation | Capitaliser sur l’habitude des nouvelles générations à innover au quotidien et alimenter leur curiosité d’apprentissage. |
Les différentes générations d’agents
Séniors, Génération Y, Génération Z… les terminologies n’en finissent plus d’envahir le champ lexical professionnel. Une génération est un groupe de personnes qui a une vision du monde spécifique. Les « nouvelles générations » entendent la « Génération Y », née entre 1980 et 1995, et la génération Z née entre 1995 et 2010, au moment de l’explosion des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).
La génération X, ou la « génération du Baby Bust »
La génération X, ou « la génération du Baby Bust », est née entre 1960 et 1980, et prénommée ainsi en raison du faible taux de natalité par comparaison à la période du baby-boom. Respectueuse de l’autorité et de la hiérarchie, cette génération a également un esprit de compétition et un sens de l’organisation développés. Cependant, il semblerait qu’elle manque de transparence et de communication concernant ses ressentis professionnels. Enfin, éloignée des nouvelles technologies, elle peut montrer des difficultés à s’adapter à un nouvel outil.
La génération Y, ou les « millenials »
La génération Y, ou « millenials», est née entre 1980 et 1995, au moment de l’apparition d’internet. Par conséquent, elle semble avoir une meilleure maîtrise des nouvelles technologies. Par ailleurs, son goût pour l’apprentissage et son ouverture d’esprit lui permet une plus grande capacité d’adaptation. Cependant, elle semble privilégier l’individuel au collectif, et sa vie privée.
La génération Z, ou la « génération du digital natives »
La littérature sur le sujet et les différents retours d’expériences de managers soulignent l’attention particulière que nécessitent la génération zen matière d’encadrement. Il est donc intéressant de s’interroger sur les différents leviers de management de cette jeune génération.
Cette population souhaite en effet un travail motivant qui offre des opportunités de développement personnel.
Elle aspire également à être autonome et souhaite bénéficier de flexibilité dans son organisation de travail. Paradoxalement, elle a besoin d’un encadrement proche, apportant des marques de reconnaissance et d’encouragement appuyées.
La génération Z est donc exigeante tant sur le contenu des missions que sur les conditions de travail, c’est pourquoi, notamment, il lui est difficile de s’engager durablement dans une structure.
Bon à savoir
La fidélisation de cette population est un enjeu majeur pour les politiques de ressources humaines.
Non, il n’y a pas de « choc de générations » !
Des différences de mentalité et de comportement entre les nouvelles générations et les précédentes génèreraient de plus en plus de tensions dans les équipes. Et ce « choc de générations » serait une problématique moderne à traiter en urgence. Mais, à y regarder de plus près, ce postulat ne se vérifie pas.
Il existe bien sûr des différences de mentalités et de comportements d’une génération à l’autre. Mais ce constat n’est pas récent. En effet, chaque génération a ses propres codes, et il s’agit de les comprendre pour mieux les appréhender. Rien de nouveau en termes de management.
La révolution de l’information
S’agissant des nouvelles générations, il apparaît désormais clair que leurs codes sont consécutifs à « la 3e révolution » en matière de transmission de l’information liée à l’arrivée d’Internet autour de 1995 et a conduit à un tournant en termes notamment d’éducation et de pédagogie. Jusqu’à Internet, la transmission était verticale. Avec Internet, la transmission de l’information a été horizontalisée. C’est là un nouveau code, que se sont appropriées les nouvelles générations.
Intégrer cette révolution de l’information est un défi, et il est intéressant de comprendre les mutations sociologiques, mais on ne peut pas non plus parler de « choc des générations » pour parler de l’arrivée de la « nouvelle génération » sur le marché du travail, tant la grande majorité des fondamentaux du « travailler ensemble » restent immuables (besoin de respect, de cadre, d’objectifs, d’autonomie, de reconnaissance…).
Sur le plan strictement managérial, il serait plus honnête d’accepter que nos problématiques et méthodes d’encadrement ressemblent à des vagues générationnelles incessantes qui évoluent progressivement et non par étapes révolutionnaires, non par « choc ».
Bon à savoir
Ce sujet de discussion s’est amplifié fortement ces dernières décennies avec la croissance de l’espérance de vie : davantage de générations différentes sont naturellement amenées à travailler ensemble au sein des équipes.
Davantage de points communs entre générations que de différences
En effet, il convient d’appréhender les différences entre générations » avec prudence, car définir une homogénéité de perception, de pensée et de comportement entre différentes personnes sur le seul critère de la période de naissance reste réducteur.
Selon les (rares) études sur le sujet, les besoins des nouvelles générations ne seraient pas si différents, finalement, que ceux de leurs aînés. Aujourd’hui, tout le monde ou presque veut trouver du sens, être autonome, reconnu, utile aux autres, et place la recherche de l’équilibre vie privée et vie professionnelle en première position.
Mais le monde change. C’est donc une question d’adaptation au changement et non un choc à proprement parler.
Le management intergénérationnel : un levier indispensable
1. Un management collaboratif
Les jeunes générations, spécifiques à encadrer, sont à considérer comme une valeur ajoutée non négligeable en termes d’innovations managériales.
D’une part, ces agents vont apprécier un management collaboratif. À travers différents échanges réguliers, entre le manager et l’agent, l’enrichissement sera mutuel. Le manager pourra ainsi mieux comprendre ses équipes, valoriser le travail effectué, travailler sur les points forts et les axes d’amélioration de son agent… mais également de lui-même.
Cette relation au travail créera un lien privilégié et permettra de suivre l’évolution professionnelle de la génération Z, en cohérence concertée avec les critères professionnels attendus réciproquement.
2. La souplesse des horaires de travail
D’autre part, il est important de s’attarder sur le critère « souplesse des horaires de travail ». La génération Z est en effet très attachée à l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle. De ce fait, les heures supplémentaires au travail ne seront a priori pas une source de motivation. Pour autant, elle n’hésitera pas à s’impliquer.
Aussi, les jeunes ont l’habitude d’innover au quotidien à travers la création et la gestion des réseaux sociaux. L’objectif en termes de management est donc d’alimenter cette curiosité d’apprentissage et cette envie de se « montrer capable de ». Ainsi, ils seront force de propositions en termes d’innovation et se sentiront écoutés.
3. La cohésion d’équipe avant tout
Dans ce monde connecté, il est sans doute temps d’admettre que chaque génération apporte sa pierre à l’édifice des avancées professionnelles et organisationnelles.
Les organisations sont amenées à mettre en avant la cohésion d’équipe, les valeurs et visions à partager tout en rendant plus souple l’organisation et interactifs les modes de communication.
4. Le rôle de l’encadrant au sein des générations à encadrer
Pour l’encadrant, l’important est de continuer à apprendre à connaître chacun de ses collaborateurs, et à représenter un cadre qui, moins rigide que jadis, reste une forme d’autorité. Une autorité nécessaire car rassurante et stimulante.
Connaître, dans les grandes lignes, les particularités de telle ou telle génération fait donc partie des connaissances à maîtriser et à actualiser au fil du temps.
Il pourra alors, avec subtilité, favoriser l’engagement des nouvelles générations dans le travail puisque, effectivement, elles ne réagissent pas comme leurs aînés. Comme il pourra également désamorcer les malaises relationnels qui peuvent être issus de savoir-être et de comportements différents entre les générations.
5. Faire de l’intergénérationnel une force
Les relations professionnelles entre deux générations, voire trois générations, sont à sécuriser d’un point de vue managérial. En effet, mixer les équipes peut permettre de faire évoluer les pratiques des aînés et de faire profiter aux juniors des savoir-faire des plus expérimentés. Un système de reconnaissance intergénérationnel peut ainsi germer. Les caractéristiques individuelles deviendront par conséquent un levier de management.
Le manager, en tant que garant et accélérateur de la dynamique d’équipe, doit favoriser un climat serein et susciter l’émulation entre les générations, notamment en supprimant les situations de tensions potentielles et en favorisant l’échange. Développer la capacité de tous à travailler en équipe passe préalablement par une bonne compréhension du système de valeurs de chacun. Aujourd’hui, le contexte socio-économique réclame de faire coïncider performance des organisations et santé des personnes avec une obligation de résultats. Les jeunes agents, quant à eux, exigent au sein de leur activité professionnelle, un « plaisir de faire », et une écoute active de la part de l’encadrement. Il est donc intéressant pour les managers de se saisir de cette opportunité afin de continuer à déployer des leviers en matière de qualité de vie au travail. La collaboration intergénérationnelle en sera renforcée.
Pour conclure
Finalement, la question du « travailler ensemble dans l’acceptation de nos différences », n’est pas nouvelle.
Il s’agit de faire travailler ensemble différentes générations en tirant le meilleur parti des forces de chacun, dans un climat de travail, une organisation et un management (bienveillant) hérités des avancées socio-professionnelles des dernières décennies. Sans oublier d’accompagner chaque génération (et chaque personnalité) à progresser sur ses axes d’amélioration identifiés.
FAQ
Qu’est-ce que le management intergénérationnel ?
Le management intergénérationnel est une approche managériale visant à faire travailler ensemble efficacement des collaborateurs issus de différentes générations (Baby-Boomers, X, Y, Z, etc.) au sein d’une même organisation. Il cherche à tirer parti des forces et des spécificités de chaque génération, à faciliter la transmission des savoirs (mentorat) et à désamorcer les malentendus (malaises relationnels) pour renforcer la cohésion d’équipe et la performance globale. C’est un levier clé de la Qualité de Vie au Travail (QVT).
